Na sukces realizacji projektu wpływa podejście członków zespołu do pracy. Przy dużym zaangażowaniu prawdopodobieństwo osiągnięcia celu staje się wręcz pewne. Kierownik projektu powinien dbać o zwiększenie zaangażowania członków zespołu, pamiętając o optymalnym czasie trwania projektu.
| potrzeba bezpieczeństwa | człowiek współtworzy dany projekt traktując to jako przyczynianie się do rozwoju firmy, a tym samym zabezpieczanie swojego miejsca pracy. |
| potrzeba sukcesu | jednostki odczuwają poczucie spełnienia się w życiu zawodowym, co realizują poprzez dążenie do określonych celów. I tu pojawia się ważne zadanie dla kierowników projektów, jakim jest zintegrowanie indywidualnych celów wszystkich uczestników z ogólnym celem projektu. Wzbudzając zaangażowanie pracowników istotne jest przyporządkowanie im zadań zgodnie z ich upodobaniami i predyspozycjami. Ta potrzeba sukcesu jest bardzo ważna dla powodzenia projektu, gdyż ludzie oczekują samorealizacji, prestiżu, kontaktów społecznych. |
| wspólne wartości | ważne jest by jednostka pracowała w atmosferze uczciwości, identyfikując się z wartościami, które są wysunięte jako naczelne w każdej organizacji. Gdy w organizacji ważne są wartości etyczne, atmosfera życzliwości wśród kolegów, ambitne zadania, a także pieniądze i status, gdy liczy się samodzielność, własna inicjatywa to wszystko zachęca do wnoszenia wkładu we wspólną pracę. |
| uzmysłowienie sensu podejmowanych działań | dla pracownika ważny jest cel i rezultat wykonywanego projektu, a także własny wkład wniesiony w ten projekt. Gdy wie, ku czemu służy jego wysiłek i widzi jego pozytywne rezultaty, pracuje efektywniej. |
| dociekliwość | daje ona możliwość nauczenia się czegoś nowego, zdobycia nowych umiejętności czy poznania nowych aspektów działalności firmy, w której jednostka pracuje. Jak wiadomo, każda firma, która nie jest nastawiona na rozwój, prędzej czy później zostanie “usunięta” z rynku. Podobnie z pracownikiem, który nie udoskonala swojego warsztatu pracy, tak umiejętności jak i zdolności, nie będzie robił postępów w pracy, a tym samym nie będzie “zarażał” zapałem i energią innych to wszystko będzie się przejawiać w zmniejszonej wydajności jego pracy. |
| indywidualne predyspozycje | osobowość i potrzeby każdego są różne. Ważne jest, aby zgodnie z nimi motywować ludzi. Najpierw należy poznać te indywidualne predyspozycje każdego, a następnie przydzielić zadania tak, aby odpowiadały profilowi członków zespołu. Pod uwagę bierze się np. odporność na stres, zakres samodzielności, zdolności komunikatywne, kreatywność itd.[1] |
Kierownik projektu powinien być osobą charyzmatyczną, dzięki czemu będzie mógł uzyskać u członków zespołu projektowego poczucie lojalności oraz zaangażowania. Należy pamiętać, że „nic bardziej nie zniechęca człowieka do pracy niż świadomość, że motywacja do działania jest niedostateczna i wymaga „uzupełniania” motywacją szefa… Rzadko kiedy trzeba stosować drakońskie środki, żeby zmusić ludzi do pracy; większość z nich lubi pracować.”[2]
Czynniki motywacyjne to między innymi:
- wynagrodzenie,
- premie,
- nagrody,
- szkolenia,
- perspektywy awansu i rozwoju zawodowego,
- praca z wykorzystaniem nowych technologii.
Kierownik Projektu jest przywódca zespołu, „przywództwo to proces wpływania na działania jednostki lub grupy prowadzący do osiągania konkretnych celów w konkretnych sytuacjach.”[3] By osiągnąć określony cel kierownik projektu powinien zadbać o zadowolenie i chęć do pracy członków zespołu. Powinien zapewnić możliwości adekwatnego wynagrodzenia, a także o atrakcyjne szkolenia czy inne odpowiednie bonusy. Należy pamiętać, że do każdego pracownika powinno podejść się indywidualnie. Gdyż to co dla jednego członka zespołu będzie atrakcyjne, innemu może okazać się nieprzydatne. Odpowiednie motywowanie może znacząco wpłynąć na pracę zespołu i jej efekty. Zespół może zmienić swe podejście do pracy i stać się lepszym, bardziej efektywnym. Prof. Wolfgang Jenewein doradca kilku międzynarodowych firm, w wywiadzie dla Harvard Business Review Polska powiedział: „Nie jestem wielkim fanem słowa “zmiana” czy terminu “zarządzanie zmianą”. Ludzie zaczynają odrzucać samo wyrażenie. W zespołach, z którymi pracuję, nie mówimy więc o zmianie. Wolę raczej mówić o tym, jak możemy stać się lepsi. Jak udowodnić pasję, energię i poświęcenie dla idei. Powinniśmy się skoncentrować na stawaniu się codziennie lepszym, efektywniejszym, co nie oznacza, że tam, gdzie idzie nam dobrze, nie ma miejsca na kontynuację”
Kierownik projektu planując pracę zespołu powinien mieć również na uwadze czynniki demotywujące grupę. Należą do nich na przykład nadgodziny. Mając na uwadze osiągniecie sukcesu w zaplanowanym terminie planuje się, bardzo często, pracę ponad czas normatywny. Stosowne zarządzanie nadgodzinami, ich przydzielanie oraz rejestrowanie pozwoli na uświadomienie członkom zespołu, że jest to praca płatna, ale pozwoli też na ocenę wydajności zespołu oraz prawdopodobieństwa dotrzymania założonego terminu.
[1] Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, 2003
[2] DeMarco i Lister „Czynnik ludzki. Skuteczne przedsięwzięcia i wydajne zespoły”
[3] R.S. Bokacki Leadership Tool Box „ludzki kontekst przywództwa” Vena Art Warszawa 2009