Uczestnikami projektu nie określa się tylko menedżera projektu oraz zebranego zespołu projektowego. Należy mieć na uwadze znacznie szersza listę uczestników do której należą:
- zleceniodawcy- czyli sponsorzy projektu, inwestorzy, zarząd firmy, instytucje rządowe,
- kierownictwo projektu – kierownik projektu, kierownicy liniowi, osoby odpowiedzialne za realizację i efekt końcowy działań w ramach projektu,
- zespół projektowy – grupa ludzi przypisana do realizacji projektu,
- otoczenie wewnętrzne (bliższe) – pracownicy tej samej organizacji, ale nie związani bezpośrednio z projektem, podwykonawcy, dostawcy
- otoczenie zewnętrzne (dalsze) – administracja, instytucje finansujące, media, związki zawodowe, grupy interesu, społeczeństwo
Wpływ poszczególnych interesariuszy zależy od złożoności, a także zakresu i przeznaczenia danego projektu.
Kierownik projektu nazywany również menedżerem projektu jest osobą odpowiedzialną za powodzenie projektu, a na pewno za potencjalną porażkę. W celu realizacji projektu musi mieć więc do dyspozycji odpowiedni zestaw narzędzi:
- odpowiednie umocowanie projektu,
- metodyki prowadzenia projektów,
- procedury projektowe,
- personel projektowy, który to stanowi najbardziej krytyczny element projektu i najtrudniej się nimi zarządza.[1]
Kierownik projektu odpowiada za realizację zadania jednoosobowo. Dużymi i złożonymi projektami zarządza się w sposób delegacyjny, dlatego menedżer ma do dyspozycji kierowników liniowych. Pełnią oni zazwyczaj role koordynatorów, do których zadań należy utrzymanie postępów i współpracy pomiędzy członkami projektu w taki sposób, by zredukować całkowite ryzyko porażki. Są również takie projekty, gdzie menedżer projektu sprawuje również funkcję kierownika liniowego.
Menedżer projektu jest osobą, która nadzoruje wszystkie aspekty zadań, od których realizacji zależy powodzenie projektu. Kierownik projektu koordynuje prace personelu, rozdziela zadania, zarządza budżetem.[2]
- Keeling określił menedżera projektu jako:
- centrum, wokół którego dzieją się wszystkie wydarzenia związane z realizacją przedsięwzięcia,
- łącznika między wewnętrznymi oraz zewnętrznymi interesariuszami i organizacjami,
- regulatora postępów i tempa pracy oraz jakości i kosztów,
- przywódcę i osobę motywującą personel wykonawczy,
- osobę komunikującą się i prowadzącą negocjacje we wszystkich sprawach mających wpływ na przedsięwzięcie,
- kontrolera wszystkich zasobów projektowych.[3]
Kierownik projektu powinien cały czas nadzorować czas, koszty oraz jakość. Do jego obowiązków należy również planowanie zadań, organizowanie i przydzielanie zasobów, kontrola i monitorowanie zadań, a także korygowanie ewentualnych błędów czy odchyleń.
Menedżer projektu jest odpowiedzialny za określenie ról zespołowych oraz zakresu odpowiedzialności, a w czasie realizacji projektu powinien motywować zespół do wspólnego wysiłku. Niejednokrotnie na tym etapie kierownik projektu przekształca się w lidera, który powinien skupić się na wzbudzeniu w swych pracownikach entuzjazmu i zaangażowania. Powinien umieć dostosować się do sytuacji i rozwiązywać konflikty, które mogą powstać w zespole lub miedzy zespołem a pozostałymi interesariuszami.
Pełniąc funkcję lidera zespołu wskazuje kierunek działania oraz motywuje do realizacji przydzielonych zadań. Powinien stworzyć warunki komfortowej komunikacji.[4] Jest ona szczególnie ważna w zarządzaniu projektami, gdyż częstą praktyką jest zebranie ludzi w grupy, które w takim składzie osobowym działąją pierwszy raz. [5]
W związku z powyższym nasuwa się pytanie jaką osobowością i jakie umiejętności powinien posiadać menedżer projektu. Zważywszy na ważność wszystkich działań projektowych oraz jednoosobową odpowiedzialność w zakresie całego przedsięwzięcia, ważne jest aby pełniący funkcję menedżera człowiek posiadał odpowiednie cechy i umiejętności.[6]
Powinien cechować się:
- niezwykle wysokim poziomem percepcji i zrozumienia otaczającej rzeczywistości oraz samego siebie,
- równie wysokim poziomem motywacji umożliwiającej mu aktywną partycypację w uciążliwym procesie uczenia się i zmian,
- wielką siłę emocjonalną, aby móc stawiać czoło niepokojom własnym i innych uczestników, w miarę jak uczenie się i procesy przemian będą coraz bardziej narzucały inny styl pracy,
- umiejętnościami analizy przesłanek kulturowych, identyfikacji tych założeń, które maja rację bytu i tych które funkcjonują niewłaściwie oraz analizy procesów rozwijających kulturę organizacji pracy,
- chęcią i umiejętnością angażowania innych i pozyskiwania ich aktywnego udziału, gdyż zadania wymagające rozwiązania będą zbyt złożone, a informacje zbyt rozprzestrzenione, aby kierownicy czy pracownicy mogli sobie z nimi sami skutecznie radzić,
- wysokimi kwalifikacjami zawodowymi, wiedzą psychologiczną i zdolnościami organizatorskimi,
- umiejętnością komunikowania się z ludźmi i rozumienia ludzi, uznania dla ich poczucia wartości i osobistego znaczenia,
- poczuciem odpowiedzialności społecznej i zmysłu pracy zespołowej, dbania o właściwą atmosferę pracy,
- bezpośrednim, odważnym angażowaniem się w problemy, gotowość do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności za podjęte decyzje,
- dbałością o wspólne interesy i uznane wartości, poczuciem wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów,
- umiejętnością kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka, poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje,
- koncentracją działań na podstawie ustalonych priorytetów oraz cierpliwością wytrwałością i uporem w dążeniu do osiągania wytyczonych celów,
- zdolnością do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzymaniem sprawności w sytuacjach pełnych napięć i świadomością granic własnych możliwości.
Menedżer wykorzystując techniki i narzędzia doprowadza do sukcesu dany projekt. Nie osiągnąłby jednak odpowiedniego wyniku gdyby nie dobrze dobrany zespół ludzi. Ich umiejętności oraz motywacja do pracy gwarantują sukces projektu. Praca w projekcie wiąże się z duża zmiennością, konfliktami, stresem a także znacznym tempem pracy. Wielkość zespołu projektowego zleży specyfiki przedsięwzięcia. W zespole może pracować od dwóch do kilkuset osób. To właśnie zespół projektowy jest odpowiedzialny za finalną jakość produktu projektu.[7]
Głównym powodem powołania zespołu projektowego jest czas w jakim ma być osiągnięty dany projekt. Często to właśnie czas jest priorytetem w zadaniu.
Przyczynami dla których tworzy się zespoły projektowe są również:
- Wydajność – zorganizowane zespoły są z reguły bardziej wydajne od pojedynczych osób, lub niezorganizowanych grup.
- Kreatywność – zespoły są zwykle przydatne tam gdzie wyniki wymagają przełomu i kreatywności, tam gdzie metoda prowadząca do celu nie jest określona lub w przypadku gdzie nie ma jasności, co do podziału zadań na indywidualnych pracowników.
- Przynależność – w zespole istnieje wspólna więź dająca poczucie, że każdy indywidualny członek nie jest osamotniony. W rezultacie członkowie zespołu nie chcą zawieść swoich współpracowników. Członkowie zespołu zwykle maja większą radość ze wspólnej realizacji procesów.
- Komunikacja – bezpośrednia komunikacja członków zespołu jest bardziej wydajna niż komunikowanie się przez osobę trzecią, nadzorującą projekt.
- Reagowanie na zmiany – zespoły są zwykle w stanie odpowiedzieć szybciej na zmieniające się warunki, są też bardziej elastyczne pod tym względem.
- Reagowanie na problemy – zespoły projektowe łatwiej rozwiązują problemy i przeciwności oraz są bardziej odporne na zmiany personelu.
- Nauka – zespoły szybciej się uczą bazując na doświadczeniu i współpracy wszystkich członków.
Zespół projektowy jest jednostką organizacyjną, powołaną na zasadzie specjalizacji przedmiotowej, która charakteryzuje się poniższymi cechami:
- funkcjonuje w trybie okresowym, w ściśle określonych ramach czasowych,
- posiada strukturę hierarchiczną,
- ma regulamin organizacyjny, w którym są sformułowane cele i funkcje,
- uprawnienia, obowiązki oraz instrukcje robocze.[8]
Bardziej precyzyjną specyfikację zespołów przedstawia Z.Chrościcki, określa między innymi takie wyróżniki działania zespołu projektowego jak:
- sprecyzowany zakres prac,
- określony czas realizacji zadań,
- współpraca osób o różnych specjalnościach,
- niepowtarzalność wykonywanych zadań,
- ryzyko osiągnięcia założonych działań,
- podporządkowanie wyłącznie kierownikowi zespołu.[9]
Organizacja zespołu projektowego powinna być podzielona na cztery etapy.
Pierwszy etap wiąże się z planowaniem zasobów ludzkich oraz określeniem struktury pracy. Odbywa się poprzez ustalenie i określenie co dokładnie należy zrobić, za pomocą jakiej struktury pracy, określeniem problemów i narzędzi planistycznych.
Drugi etap to określenie wymagań w zakresie personalnych, w którym określa się kompetencje personelu potrzebne do zrealizowania zadania ustalonego na etapie pierwszym.
Trzeci etap związany jest z pozyskaniem i rekrutacją członków zespołu.
Ostatni czwarty etap to realizacja i dokończenie planu projektu wspólnie z członkami zespołu
projektowego.[10]
Realizując proces planowania zasobów ludzkich należy opisać i przydzielić członkom odpowiednie role, rozdzielić obowiązki i ustalić hierarchię w zespole. Zakres działań można przydzielić zarówno określonym osobom jak i grupom, przy czym poszczególne osoby jak i grupy mogą pochodzić z danej organizacji, lub z poza niej. Częstym problemem związanym z opracowaniem planu projektu jest określenie jak długo potrwają poszczególne zadania, oraz jaki będzie koszt jego realizacji.
Niedokładność oszacowań to jedna z podstawowych przyczyn niepowodzeń w realizacji projektu, a nie zrealizowane założenia budżetowe to częsty powód stresu i wzajemnych konfliktów w ramach realizowanego projektu. Najbardziej przydatnym narzędziem, które pozwala osiągnąć wszystkie te cele jest struktura podziału pracy. Podstawową cechą tego narzędzia jest to, że zadania bardziej skomplikowane można podzielić na mniejsze, które dadzą się z łatwością zrealizować.[11]
Struktura podziału pracy (ang. work breakdown structure – WBS) jest opisem uporządkowanego, hierarchicznego działania i zadań, których wykonanie jest warunkiem ukończenia zdefiniowanego projektu .[12]
Do celi strukturalizacji zadań zaliczamy:
- stworzenie przejrzystego obrazu zadań projektu,
- określenie projektów cząstkowych, które można przekazać odpowiedzialnym za nie osobom lub jednostkom w celu szczegółowego zaplanowania,
- wykrycie zależności i powiązań między elementami projektu.[13]
[1] Smaroń-Cieślak M.: Rozwój personelu projektowego oraz systemy motywacyjne ukierunkowane na wsparcie zarządzania projektami, [w:] Trocki M., Sońta-Drączkowska E.: Strategiczne zarządzanie projektami, Deloitte, Warszawa 2009. s.245
[2] Davidson J. Kierowanie projektem, K.E.LIBER, Warszawa 2002. s.27
[3] Trocki M., Grucza B., Ogonek K.: Zarządzanie projektami..op….cit. s.99
[4] Lewis J.: Podstawy zarządzania projektami, Helion, Gliwice 2006. s.166
[5] Smaroń-Cieślak M.: Rozwój personelu projektowego..op….cit. s. 100
[6] Wójcik-Kośla D.: Kompetencje menedżera globalnego, [w:] Masłyk- Musiał E. (red)., Zarządzanie ompetencjami w organizacji, WSM, Warszawa 2005. s. 124-125
[7] Smaroń-Cieślak M. Rozwój personelu projektowego… op….cit. s. 245
[8] Stabryła A. Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006. s.74-75
[9] Ibidem… s.75
[10] Lewis J.: Podstawy zarządzania projektami, Helion, Gliwice 2006, s.166
[11] Ibidem… s.67
[12] Wysocki R., Mcgary R.: Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2005.s.121
[13] Lock D.: Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa 2003.s. 88