Różne

Portfelowe zarządzanie projektami – co to jest?

Projekt definiujemy jako określone w czasie działanie podejmowane w celu wykonania niepowtarzalnego wyrobu lub usługi.[1] Jest to sekwencja złożonych i związanych ze sobą różnymi, często bardzo rozbudowanymi relacjami, zadań, mających wspólny cel. Zadania te przeznaczone są do wykonania w określonym czasie, założonym budżecie i zgodnie z przyjętymi wymaganiami. Podstawową cechą projektów jest zdefiniowany początek i koniec oraz niepowtarzalność ich produktu finalnego. Charakter projektu mogą też przyjmować wykonywane przez organizację zadania, które z uwagi na swą niepowtarzalność i brak rutynowego schematu działania, wymagają identycznego sposobu zarządzania. Przykładem takich zadań może być restrukturyzacja firmy.

Termin zarządzanie portfelem po raz pierwszy został użyty w roku 1950. Noblista Harry Markowitz opracował wówczas klasyczny model zarządzania ryzykiem portfela aktywów. Zauważył on w swej pracy, że ryzyko jednej inwestycji można zdywersyfikować zarządzając całościowo posiadanymi akcjami i obligacjami. Model ten został w latach późniejszych wykorzystany w zarządzaniu portfelem projektów poprzez zastosowanie analogii do projektów jako aktywów posiadających własne ryzyko oraz oczekiwania co do wartości stopy zwrotu.

 

Zarządzanie projektami to obszar zarządzania, który w Polsce, w ciągu ostatnich lat zdobył wielu zwolenników i rozwinął swój zakres oddziaływania na modele zarządzania przedsiębiorstwami. Świadczyć o tym może rozwój metod zarządzania projektami, bardzo rozbudowana oferta szkoleń, liczba programów certyfikacyjnych dla kierowników projektów, ale przede wszystkim zrozumienie wpływu prowadzenia projektów na wyniki organizacji.

Jeszcze do niedawna profesjonaliści specjalizujący się w zarządzaniu projektami koncentrowali swoją uwagę na sposobach dobrego i efektywnego prowadzenia projektów. Od czasu, gdy zarządzanie projektami stało się dla wielu organizacji podstawowym sposobem realizacji swoich celów, zaczęto poświęcać więcej czasu i energii temu, jak „robić dobre projekty”.

W organizacjach zorientowanych projektowo, czyli takich, których główne cele zależą od wyników osiąganych poprzez realizację projektów[2], spotykamy wiele specyficznych wyzwań stojących przed zarządzającymi, charakterystycznych dla tego typu organizacji.  Występują one na różnych stopniach zarządzania, wśród których największe oddziaływanie mają na poziomy: najwyższego szczebla zarządzania (zarząd, dyrekcja), średniego szczebla zarządzania (kierownictwo działów, sektorów) oraz zarządzania poszczególnymi projektami (kierownicy projektów)[3].

Na poziomie zarządu organizacji prowadzących kilkanaście bądź też kilkadziesiąt projektów, pojawiają się problemy związane między innymi z brakiem spójnego oglądu obecnie prowadzonych i przyszłych projektów. Brak jest wiedzy na temat wpływu, jaki poszczególne projekty mają na wdrażaną strategię, brak jest również narzędzi, za pomocą których można prowadzić i kontrolować większą liczbę projektów. W wyniku takiego stanu projekty prowadzone przez organizację mogą nie wpisywać się w strategię działań organizacji, pojawiają się konflikty w dostępie do zasobów, a niejednokrotnie nie jest wykorzystywany efekt synergii wynikający z realizacji poszczególnych działań w ramach projektów.

Z punktu widzenia menedżerów średniego szczebla bardzo często wymagania projektów wobec zasobów organizacji są niejasne. Brakuje wspólnych, jasno określonych i zwymiarowanych, kryteriów porównania, procedur selekcji i ewaluacji realizowanych projektów. Decyzje podejmowane są w oparciu o niespójne i często nieadekwatne informacje, a odpowiedzialność za nie  jest określona niejednoznacznie.

Kierownicy projektów w trakcie prowadzenia przedsięwzięć odczuwają brak wsparcia ze strony kierownictwa wyższego szczebla. Priorytety i współzależność pomiędzy projektami pozostają dla nich niejasne. Kierownicy nie otrzymują systematycznej informacji zwrotnej odnośnie decyzji dotyczących prowadzonych przez nich projektów, a także prowadzą zbyt wiele projektów w stosunku do przydzielonych im zasobów. Konsekwencją tego może być opóźnienie projektów wynikające z przeciążenia kluczowych zasobów.

Wszystko to powoduje, iż podejmowane są złe decyzje, a zasoby nie są wykorzystywane w sposób optymalny.

Aby móc sprawnie zarządzać organizacją zorientowaną projektowo i unikać powyżej przedstawionych trudności, wiele organizacji wdraża proces zarządzania zwany zarządzaniem portfelem projektów– dalej ZPP – (ang. Project Portfolio Management– PPM).  Sprawnie wdrożony w organizacji zorientowanej projektowo, może stać się skutecznym remedium na jej problemy.

Portfel projektów (ang. Project Portfolio) – dalej PP – definiujemy jako zbiór projektów, które dzielą i jednocześnie konkurują o te same zasoby i są zarządzane lub też finansowane przez tę samą organizację[4]. Projekty umieszczone w portfelu, mogą być ze sobą związane, bądź też nie mieć ze sobą nic wspólnego – ich zależność od siebie określa jednak fakt, iż dzielą te same ograniczone zasoby i mają za zadanie realizować wspólne cele strategiczne instytucji. W skład portfela projektów wchodzą wszystkie projekty: aktywne , czasowo zatrzymane, opóźnione oraz nowo proponowane. Właścicielem portfela projektów organizacji jest jej naczelne kierownictwo i to ono odpowiada za określenie kryteriów i warunków doboru projektów do portfela. Zarządzający organizacją są odpowiedzialni za sprecyzowanie i zakomunikowanie celów oraz oczekiwanych rezultatów portfela projektów, jak również za określenie kryteriów i warunków wyboru projektów do portfela[5].

Zarządzanie portfelem projektów to ciągły proces obejmujący cyklicznie powtarzające się działania:

  • tworzenie strategii inwestycyjnej portfela,
  • określenie rodzajów projektów zakwalifikowanych do portfela,
  • ocenianie i priorytetyzowanie projektów,
  • konstruowanie optymalnie zrównoważonego portfela, realizującego cele strategiczne,
  • monitorowanie portfela, w celu osiągnięcia oczekiwanych rezultatów.

[1] Trocki M., Grucza B., Ogonek K.,: Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.

[2] Aubry M., Hobbs B., uillier D,: A new Framework for Understanding Organizational Project Management through the PMO, International Journal of Project Management, 25 (207), s. 330.

[3] Lehtonen P., Martinsuo M., Materiały z zajęć dydaktycznych: Advanced Project Management II”,HelsinkiUniversity of Technology, [dostęp: 12.06.2007], Dostępny w Internecie:www.tuta.hut./studies/Courses_and_schedules/Teta/U-24.14.26.php.

[4] Martinsuo M., Lehtonen P.: Role of Single-project Management in Achieving Portfolio Management Efficiency, International Journalof Project Management, 25 (2007), s. 56.

[5] Kerzner H.: Advanced Project Management, Edycja polska, HELION, Gliwice 2005, s. 297.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *