Różne

Rola PPM w organizacji w aspekcie ZZL

Jaka jest rola PPM w organizacji?

Biorąc pod uwagę że:

  • 97,5% badanych firm ocenia Zarządzanie Portfelem Projektów (PPM) jako istotne dla Organizacji,
  • 64,1% organizacji wykorzystuje PPM,
  • istnieje ścisła korelacja pomiędzy wielkością firmy i stosowaniem PPM,
  • poziom zaawansowania PPM jest niski: 60,9% organizacji znajduje się na poziomie 1 lub 2 (skala 1-5),
  • organizacje, które nie stosują PPM jako główny powód wskazują brak wsparcia ze strony naczelnego kierownictwa,
  • większość organizacji samodzielnie opracowywała i wdrażała proces PPM,
  • większość organizacji nie ma wystarczających zasobów, by zrealizować cały zaplanowany portfel projektów,

niezwykle istotnym jest szybkie docenienie roli PPM, szczególnie w dużych organizacjach.

Aby ocenić rolę PPM w organizacjach, a szczególnie ich wpływ na podniesienie poziomu skuteczności realizowanych projektów, należy odnieść się do wyników masowych badań przeprowadzonych przez The Standish Group w raporcie zatytułowanym „Chaos”.

Raport „Chaos”[1]

Celem, jaki przyświecał The Standish Group podczas przygotowywania raportu „Chaos” w 1995 roku, było znalezienie przyczyn niepowodzeń projektów. W badaniu pod uwagę brano opinie managerów projektów IT wg których, trzema najważniejszymi czynnikami sukcesu projektów są zaangażowanie klienta, wsparcie kierownictwa i jasno określone wymagania. Istnieją również inne czynniki sukcesu, ale te trzy znacząco wpływają na zwiększenie szans odniesienia sukcesu. Bez nich, szanse na niepowodzenie projektu wzrastają. W 1995 roku The Standish Group opublikowała czynniki sukcesu projektu:

  1. Zaangażowanie klienta 15.9%
  2. Wsparcie kierownictwa 13.9%
  3. Jasno określone wymagania 13.0%
  4. Właściwe planowanie 9.6%
  5. Realistyczne oczekiwania 8.2%
  6. Mniejsze odstępy pomiędzy kamieniami milowymi 7.7%
  7. Kompetencje pracowników 7.2%
  8. Odpowiedzialność 5.3%
  9. Jasno postawione cele i wymagania 2.9%
  10. Ciężko pracujący, skupieni pracownicy 2.4%

Ponad 10 lat później, w 2006 roku “top ten” czynników stanowiących zdaniem analityków The Standish Group kryterium sukcesu projektu przedstawiało się następująco:

  1. Zaangażowanie klienta
  2. Wsparcie kierownictwa
  3. Jasny cel biznesowy projektu
  4. Zoptymalizowany zakres projektu
  5. Metodyka Agile
  6. Doświadczony manager projektu
  7. Zarządzanie budżetem projektu
  8. Wykształcone zasoby ludzkie
  9. Formalna metodyka prowadzenia projektu
  10. Standardowe narzędzia programistyczne i infrastruktura

Przedmiotem badań The Standish Group były również przyczyny niepełnych sukcesów projektów:

  1. Brak informacji wejściowych od klienta
  2. Niekompletne wymagania i specyfikacje projektu
  3. Zmiana wymagań i specyfikacji projektu
  4. Brak wsparcia ze strony kierownictwa
  5. Brak kompetencji w danej dziedzinie
  6. Brak zasobów ludzkich
  7. Nierealne oczekiwania klienta
  8. Niejasne cele
  9. Nierealne ramy czasowe projektu
  10. Nowe technologie

 

II  Zadania PPM w organizacji

Wśród zadań strategicznych znajdą się te, które pozwolą organizacji zorientowanej projektowo na:

  • ustalanie i komunikowanie priorytetów mających swoje źródła w strategii organizacji,
  • ocenę doboru projektów i monitoring zrównoważenia PP,
  • kontrolę poziomu osiągnięcia planowanych korzyści oraz stopnia ich wykorzystywania, planowanie przyszłych działań odnośnie portfela,
  • w razie potrzeby danie imputu do redefiniowania strategii.

Zadania operacyjne to:

  • ewaluacja, porównanie i wybór projektów do portfela w oparciu o zdefiniowane wcześniej kryteria,
  • alokacja zasobów i ciągła jej optymalizacja,
  • podejmowanie decyzji w trakcie każdego cyklu życia projektów,
  • wprowadzanie niezbędnych zmian w planach projektów.

Decyzje związane z zarządzaniem portfelem projektów bardzo często podejmowane są w oparciu o niepełne informacje dotyczące pojedynczych projektów. Ma to swoje źródło przeważnie w niepewności co do prawdopodobieństwa osiągnięcia celu projektu, ostatecznej jego wartości rynkowej oraz łącznych kosztów jego realizacji. Co prawda cele strategiczne organizacji są punktem wyjściowym do konstrukcji portfela, jednakże ocena i dobór projektów odbywa się głównie w oparciu o różnego rodzaju narzędzia, metody charakterystyczne dla danej organizacji. Ich wykorzystanie daje zarządzającym portfelem możliwość oceny przydatności danego projektu w portfelu lub  podstawy do zamknięcia projektów nieefektywnych albo źle prowadzonych. Pozwalają również określić potencjalne ryzyka projektów portfela oraz  wskazują sposoby jego zrównoważenia.

Informacje w raporcie zgromadzono na podstawie licznie przeprowadzonych ankiet, badań i wywiadów z menadżerami projektów. Badaniami objęto duże, średnie i małe firmy z najróżniejszych segmentów przemysłu (np. bankowości, ochrony, medycyny, ubezpieczeń itp.), w których realizowano projekty informatyczne. Ogółem w badaniach w 1994 roku wzięło udział 365 menadżerów, a analizie poddano 8380 aplikacji.

Dla potrzeb raportu, projekty sklasyfikowano w trzech kategoriach:

  • projekty zakończone sukcesem – ukończone na czas, w założonym budżecie, spełniające wszystkie wymagania zdefiniowane na początku projektu;
  • projekty zakończone niepełnym sukcesem – ukończone w przekroczonym budżecie i czasie, niespełniające wszystkich zdefiniowanych na początku projektu wymagań;
  • projekty anulowane – nieukończone, zakończone w trakcie trwania projektu.

[1] Michał LeksińskiCzynnik ludzki jako ryzyko w zarządzaniu projektami IT – Agile vs. PMBoK,  praca dyplomowa obroniona w ramach IV edycji Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektami na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *