Jaka jest rola PPM w organizacji?
Biorąc pod uwagę że:
- 97,5% badanych firm ocenia Zarządzanie Portfelem Projektów (PPM) jako istotne dla Organizacji,
- 64,1% organizacji wykorzystuje PPM,
- istnieje ścisła korelacja pomiędzy wielkością firmy i stosowaniem PPM,
- poziom zaawansowania PPM jest niski: 60,9% organizacji znajduje się na poziomie 1 lub 2 (skala 1-5),
- organizacje, które nie stosują PPM jako główny powód wskazują brak wsparcia ze strony naczelnego kierownictwa,
- większość organizacji samodzielnie opracowywała i wdrażała proces PPM,
- większość organizacji nie ma wystarczających zasobów, by zrealizować cały zaplanowany portfel projektów,
niezwykle istotnym jest szybkie docenienie roli PPM, szczególnie w dużych organizacjach.
Aby ocenić rolę PPM w organizacjach, a szczególnie ich wpływ na podniesienie poziomu skuteczności realizowanych projektów, należy odnieść się do wyników masowych badań przeprowadzonych przez The Standish Group w raporcie zatytułowanym „Chaos”.
Raport „Chaos”[1]
Celem, jaki przyświecał The Standish Group podczas przygotowywania raportu „Chaos” w 1995 roku, było znalezienie przyczyn niepowodzeń projektów. W badaniu pod uwagę brano opinie managerów projektów IT wg których, trzema najważniejszymi czynnikami sukcesu projektów są zaangażowanie klienta, wsparcie kierownictwa i jasno określone wymagania. Istnieją również inne czynniki sukcesu, ale te trzy znacząco wpływają na zwiększenie szans odniesienia sukcesu. Bez nich, szanse na niepowodzenie projektu wzrastają. W 1995 roku The Standish Group opublikowała czynniki sukcesu projektu:
- Zaangażowanie klienta 15.9%
- Wsparcie kierownictwa 13.9%
- Jasno określone wymagania 13.0%
- Właściwe planowanie 9.6%
- Realistyczne oczekiwania 8.2%
- Mniejsze odstępy pomiędzy kamieniami milowymi 7.7%
- Kompetencje pracowników 7.2%
- Odpowiedzialność 5.3%
- Jasno postawione cele i wymagania 2.9%
- Ciężko pracujący, skupieni pracownicy 2.4%
Ponad 10 lat później, w 2006 roku “top ten” czynników stanowiących zdaniem analityków The Standish Group kryterium sukcesu projektu przedstawiało się następująco:
- Zaangażowanie klienta
- Wsparcie kierownictwa
- Jasny cel biznesowy projektu
- Zoptymalizowany zakres projektu
- Metodyka Agile
- Doświadczony manager projektu
- Zarządzanie budżetem projektu
- Wykształcone zasoby ludzkie
- Formalna metodyka prowadzenia projektu
- Standardowe narzędzia programistyczne i infrastruktura
Przedmiotem badań The Standish Group były również przyczyny niepełnych sukcesów projektów:
- Brak informacji wejściowych od klienta
- Niekompletne wymagania i specyfikacje projektu
- Zmiana wymagań i specyfikacji projektu
- Brak wsparcia ze strony kierownictwa
- Brak kompetencji w danej dziedzinie
- Brak zasobów ludzkich
- Nierealne oczekiwania klienta
- Niejasne cele
- Nierealne ramy czasowe projektu
- Nowe technologie
II Zadania PPM w organizacji
Wśród zadań strategicznych znajdą się te, które pozwolą organizacji zorientowanej projektowo na:
- ustalanie i komunikowanie priorytetów mających swoje źródła w strategii organizacji,
- ocenę doboru projektów i monitoring zrównoważenia PP,
- kontrolę poziomu osiągnięcia planowanych korzyści oraz stopnia ich wykorzystywania, planowanie przyszłych działań odnośnie portfela,
- w razie potrzeby danie imputu do redefiniowania strategii.
Zadania operacyjne to:
- ewaluacja, porównanie i wybór projektów do portfela w oparciu o zdefiniowane wcześniej kryteria,
- alokacja zasobów i ciągła jej optymalizacja,
- podejmowanie decyzji w trakcie każdego cyklu życia projektów,
- wprowadzanie niezbędnych zmian w planach projektów.
Decyzje związane z zarządzaniem portfelem projektów bardzo często podejmowane są w oparciu o niepełne informacje dotyczące pojedynczych projektów. Ma to swoje źródło przeważnie w niepewności co do prawdopodobieństwa osiągnięcia celu projektu, ostatecznej jego wartości rynkowej oraz łącznych kosztów jego realizacji. Co prawda cele strategiczne organizacji są punktem wyjściowym do konstrukcji portfela, jednakże ocena i dobór projektów odbywa się głównie w oparciu o różnego rodzaju narzędzia, metody charakterystyczne dla danej organizacji. Ich wykorzystanie daje zarządzającym portfelem możliwość oceny przydatności danego projektu w portfelu lub podstawy do zamknięcia projektów nieefektywnych albo źle prowadzonych. Pozwalają również określić potencjalne ryzyka projektów portfela oraz wskazują sposoby jego zrównoważenia.
Informacje w raporcie zgromadzono na podstawie licznie przeprowadzonych ankiet, badań i wywiadów z menadżerami projektów. Badaniami objęto duże, średnie i małe firmy z najróżniejszych segmentów przemysłu (np. bankowości, ochrony, medycyny, ubezpieczeń itp.), w których realizowano projekty informatyczne. Ogółem w badaniach w 1994 roku wzięło udział 365 menadżerów, a analizie poddano 8380 aplikacji.
Dla potrzeb raportu, projekty sklasyfikowano w trzech kategoriach:
- projekty zakończone sukcesem – ukończone na czas, w założonym budżecie, spełniające wszystkie wymagania zdefiniowane na początku projektu;
- projekty zakończone niepełnym sukcesem – ukończone w przekroczonym budżecie i czasie, niespełniające wszystkich zdefiniowanych na początku projektu wymagań;
- projekty anulowane – nieukończone, zakończone w trakcie trwania projektu.
[1] Michał Leksiński: Czynnik ludzki jako ryzyko w zarządzaniu projektami IT – Agile vs. PMBoK, praca dyplomowa obroniona w ramach IV edycji Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektami na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej