Grupy mogą być źródłem konfliktów. Podczas pracy powstają nieporozumienia
i spory. Mogą one motywować lub demotywować pracę w grupie. Największym zagrożeniem we współpracy w zespole jest problem unikania pracy. Niemiecki psycholog Max Ringelmann rozpoznał ten problem argumentując, że grupa nieuczciwie dzieli się pracą.[1]
Niewłaściwe zachowania członków zespołu mogą znacznie utrudniać prace.
W związku z tym czas przeznaczony na realizację zadania wydłuża się a efektywność pracowników spada. Zdążają się również sytuacje, że zachowanie jednego członka grupy jest na tyle dokuczliwe, że dezorganizuje prace i unie możliwy dalszy przebieg prac. „…stwierdzono, ze negatywne postawy biorą się z określonych relacji pomiędzy brakiem wzorców efektywności, objawami i skutkami tego stanu.”[2]
| Zachowania utrudniające prace w grupie to: |
| · Blokowanie- przeciwstawianie się innym w celu przeforsowana własnego zdania |
| · Narcyzm- nadmierne szukanie pochwał i uznania w grupie |
| · Dominowanie- niedopuszczenie innych do głosu, pokazywanie wyższości względem innych współpracowników. |
| · Unikanie- brak podejmowania inicjatywy |
| · Konformizm- brak własnego zdania, zbytnia zależność od innych |
| · Selektywna percepcja- przyjmuje tyko te informacje, które utwierdzają ją o własnych przekonaniach |
| · Uzależnienie od autorytetu- nadmierna chęć podporządkowania się liderowi |
| · Perfekcjonizm- obawa przed przyznaniem się do błędów |
| · Szukanie współczucia- pomniejszanie własnych możliwości, osłabianie swoich atutów[3] |
Zachowania opisane wyżej wynikają najczęściej z psychicznych uwarunkowań członków komisji.. Kierownicy, którzy są pozbawieni pozytywnej energii i entuzjazmu bardzo silnie oddziaływają na grupę. Nie jest to jednak działanie konstruktywne. Grupę ogarnia apatia i rozluźnienie. Przesadność w określaniu trudności, jakie napotyka grupa sprawia, że cel wydaje się nie do osiągnięcia, a małe sukcesy narastają do znacznych sukcesów. Kiedy kierownik nie określi precyzyjnie wizji i kierunku działania, może nastąpić wielo kierunkowość pracy, a co za tym idzie utrata energii, zapału i czasu pozostałych członków grupy. Brak umiejętności trafnego oceniania sytuacji, brak współpracy, nie dotrzymywanie słowa a także sprzeciwianie się nowym pomysłom osłabia zaangażowanie w zespole. [4] Zachowania kierownika mogą demotywować członków zespołu.
Jeżeli kierownik, lider czuje zbyt dużą władzę i obnosi się z nią w sposób nieumiejętny, traci szacunek współpracowników, co skutkować może niechęcią i strachem. Relacje, jakie panują w grupie powinny być przejrzyste i z góry określone. Nadużywanie kar, brak szacunku, nierówne traktowanie osób, czy nie wywiązywanie się z obietnic skutkować będzie silną demotywacją pracowników. [5] „Zachowania przybierają charakterystyczne treści i formy jak:
- Przejawianie oporu wobec zmian
- Niekonsekwencje w myśleniu i zachowaniach
- Nadwrażliwość na własnym punkcie
- Nieufne i chwiejne postawy
- Nie podejmowanie ryzyka
- Blokowanie informacji
Niekorzystne dla poprawy stanu skutki to:
- Dystansowanie się od rozwiązania problemów
- Pozostawienie ich poza dyskusja
- Skoncentrowanie się na atrybutach władzy”[6]
| Przyczyny demotywacji pracowników | Niezbędne działania kierownika | |
| 1.
Nieuzyteczność pracy |
Eliminowanie zbędnych i pozornych czynności, a w ich miejscu wprowadzenei nowego katalogu zadań. W konsekwencji prowadzi to do zmiany zakresu czynności na stanowisku. | |
| 2.
Niejasnośc, nieprecyzyjność formułowania celów i zadań dla pracowników przez kierowników oraz ocenianie ich relacji. |
Przydzielanei na bieżąco zadań pracownikom z uwzględnieneim ich kompetencji, uprawnień decyzyjnych oraz zawodowych i cech osobowości. |
|
| 3.
Wązki zakres pracy, a także uboga treść pracy- tylko o charakterze wykonawczym. |
Zmiany mogą wykraczać poza kompetencje pojedynczego kierownika. Niezbędne mogą okazać się zmiany w strukturze organizacyjnej uwzględniającej inny podział pracyi decentralizację władzy polegającej na przekazaniu pewwnych szerokich kompetencji decyzyjnych na szczeble wykonawcze. Pozwala to wzbogacić treść pracy. |
|
| 4.
Sztywność i wysoki stopień sformalizowania procedur dotyczących sposobu wykonania pracy. |
||
| 5.
Nieprawidłowa organizacja pracy |
Uzależnienei zakresu organizowania pracy n aposzczególnych stanowiskach przez kierowników i rzeczywistego ich realizowania w praktyce. | |
| 6.
Nierównomierne obciążenie pracowników i przeciązenie niektórych praca. |
Precyzyjne planowanie zadań w komórce i ich podział miedzy pracowników przy uwzględnieniu możliwości ich realizacji w obowiązującym wymiarze czasu pracy. | |
| 7.
Błędy i porażki pracowników |
Pełne błędy i porażki pracowników powinny być świadomie wkalkulowane w rysyko pracy. | |
| 8.
Krytyka i obwinianie pracowników. |
Nabycie i doskonalenie przez kierowników sztuki porozumiewania się z pracownikami oraz przekazywania sugestii i uwag w sposób przez nich akceptowany. Konstruktywna krytyka. | |
| 9.
Sceptycyzm kierowników dotyczący możliwości zawodowych pracowników.
|
Wiara kierowników w to, że pracownicy wszystko mogą robić dobrze. Utwierdzanie ich w tym przekonaniu. |
|
| 10.
Brak wiedzy i umiejetności pracowników niezbędnych im do wykonania zlecanej pracy. |
Stworzenie atmosfery otwartości między kierownikiem a podwładnymi umożliwiającej samoocenę pracownika dotyczącą jego słabych i mocnych stron w bezpośredniej rozmowiei i sformalizowanych ocenach pracowniczych. |
|
| 11.
Demotywacja z przyczyn osobistych i rodzinnych pracownika. |
Interesowanie się sprawami osobistymi pracownika i udzielenie pomocy w trudnych sytuacjach. |
|
| 12.
Niska syntetyczna ocena realizowanej przez kierownika funkcji motywowania. |
Autoocena dokonywana przez kierownika za pomoca specjalnego arkusza z listą pytań poruszających kwestie ważne do właściwego motywowania. |
|
Rysunek 12 – Przyczyny demotywacji pracowników i niezbędne działania kierownika
Źródło: miesięcznik Personel i zarządzanie nr 9(210) wrzesień 2007 artykuł „Troskliwy Lider (2)” str. 38
Mimo że kierownicy boją się porażek, bo nie są powodem do zadowolenia,
to jednak zdobyte doświadczanie poskutkować może tym, że nie pozwolą na błędy w przyszłości.[7]
[1] Personel i zarządzanie nr 9(210) wrzesie n 2007 artykół „Troskliwy Lider (2)”
[2] Red. Alicja Sajkiewicz Jakość zasobów pracy Kultura, Kompetencja, konkurencyjność
Warszawa 2004 str. 12
[3] Harvard Business Review Polska grudzień 2009-styczeń2010 „Przywództwo jako proces” M. Owczarek.
[4] P. Buhler „Zarządzanie” …op.cit.
[5] Red. A. Sajkiewicz Jakość zasobów pracy Kultura, Kompetencja, konkurencyjność
Warszawa 2004 s. 11
[6] Małgorzata Dębowska, Mariusz Wilk Komunikacja i …op.cit.
[7] Harvard Business Review Polska lipiec sierpień 2009 „10 grzechów głównych popełnianych przez liderów”.